Қазақстандағы жақында өткен бір көпшілік алдындағы сөзде ойландыратын бір байқау айтылды. Стратегиялық бастамалар агенттігі мен «Сколково» басқару мектебінің бірлескен жобасы — «Жаңа кәсіптер атласының» бағалауы бойынша, 2030 жылға қарай әлемде бүгін жоқ шамамен 186 жаңа кәсіп пайда болады, ал қазіргі 57 кәсіп жойылады. Бұл футурологиялық болжам да, бір талдаушының бағасы да емес — бұл сарапшылар топтарының бақылауларының жиынтығы, әрі цифрлық трансформацияның қазіргі қарқынында бұл сандар тіпті консервативті болып көрінеді.
West Star Ltd тәжірибесінде соңғы екі жылда біз дәл осыны шағын ауқымда байқап отырмыз. Тұрақты болып көрінген кәсіптер — бір сарынды жұмыс атқаратын бухгалтер, бастапқы есеп операторы, сату менеджерінің көмекшісі, үлгілік мәтіндер жазатын копирайтер — көз алдымызда қысқарып барады. Олардың орнына әлі қалыптасқан атауы жоқ рөлдер келуде: AI-агенттер операторы, модель нәтижелерінің валидаторы, автоматтандырылған процестерді жобалаушы, корпоративтік жады деректерінің талдаушысы. Ең қызығы — жаңа рөлдерге оңай ауысатын адамдарды ескі рөлдерде тұрып қалатындардан не ажыратады. Бұл техникалық дайындыққа да, жасқа да байланысты емес. Бұл кәсіпке тәуелді емес, бірақ сол кәсіпте қалу қабілетін айқындайтын үш негізгі құзыретке байланысты.
Бұл мақалада осы үш құзыретті талдап, олардың қазақстандық бизнес тәжірибесінде қалай жұмыс істейтінін және қай жерде нақты шектеулері бар екенін қарастырамыз. Әрі бірден ескертейік: бұл «өзіне-өзі көмектесу лайфхактары» емес. Бұл — өз мансабыңызға да, компанияға қызметкер жалдауға да, команданы жобалауға да қарауға мағыналы болатын шеңбер.
БІРІНШІ ҚҰЗЫРЕТ — БІЛУГЕ ҚҰШТАРЛЫҚ КӘСІБИ ҚҰРАЛ РЕТІНДЕ
Балалық шақта бәріміз білуге құштар едік. Бала әлемді өздігінен ашады — сұрақ қояды, айналасын зерттейді, бір нәрсені білмейтінін көрсетуден қорықпайды. 30 жасқа қарай ересектердің көпшілігінде бұл қасиет бәсеңдейді. Қорғаныс тетіктері іске қосылады: «мен мұны онсыз да білемін», «бұған уақытым жоқ», «бұл мен үшін тым күрделі», «жұмысым бар болса, бұл маған не үшін керек». Білуге құштарлық «әдепкі» режимнен «сұраныс бойынша» режимге ауысады — және біртіндеп мүлдем сөнеді.
Цифрландыру дәуірінде бұл жеке кемшілік емес, кәсіби тәуекелге айналады. Білім оны үйретіп үлгергенше ескіреді. 2024 жылдың басында AI-модельдермен жұмыс туралы білгенім жазға қарай ескіріп кетті. Бір жыл бұрын API-интеграцияларды құрудағы озық тәжірибе болған нәрсе бүгін — ескірген паттерн. Өзгерістер жылдамдығы адамнан үздіксіз оқу режимін талап етеді. Ал бұл режимді ұстап тұратын жалғыз нәрсе — әдетке айналған білуге құштарлық.
Біздің командамызда бұл өте анық көрінеді. «Мен Python-ды білемін, маған осы жетеді» деген әдетпен келген әзірлеушілер жарты жылда MCP-серверлерді сынап көретін, жаңа кітапханаларды зерттейтін, модельдердің қалай өзгеретіні туралы оқитындардан артта қалады. Біріншілері кәсіби маман ретінде нашар болғандықтан емес. Олар жаңалықтан қорғаныс режимінде, ал екіншілері — сіңіру режимінде болғандықтан. Бір жылдан кейін өнімділіктегі айырма бірнеше есеге жетеді — және оны қуып жету мүмкін емеске жуық болады.
Білуге құштарлықты жаттықтыруға болады. Өзімізде қолданатын қарапайым тәжірибелер мыналар. Күніне кемінде 30 минут негізгі мамандығыңыздан тыс материалды оқу — әзірлеуші үшін бұл архитектура немесе өнім менеджменті туралы мақалалар, бухгалтер үшін — AI және автоматтандыру туралы мақалалар болуы мүмкін. Жаңа терминдер мен ұғымдарды жазып алып, олардың үстірт танысу деңгейінде емес, тәжірибеде нені білдіретінін міндетті түрде талдау. Тұрақты эксперименттер — әр апта сайын бір жаңа құралды немесе тәсілді сынап көру, тіпті ол дәл қазір қажет болмаса да. Бұл тәртіп алғашқы айларда қажытады, ал жарты жылдың соңына қарай табиғи әдетке айналады.
ЕКІНШІ ҚҰЗЫРЕТ — ҚАТЕЛЕСУГЕ ҚҰҚЫҚ
Посткеңестік корпоративтік мәдениетте терең тамыр жайған әдет бар — кінәліні іздеу. Бір нәрсе дұрыс болмаса, бірінші сұрақ «қалай түзетеміз» емес, «кім жол берді» болады. Бұл қызметкерлер тәуекелден инстинктивті түрде қашатын, жаңа идея ұсынбайтын, стандартты емес міндеттерді қолға алмайтын орта қалыптастырады. Не үшін ұсынсын — кез келген қателік жазаланады, ал кез келген табыс тиісті нәрсе ретінде қабылданады ғой.
Ойын ережелері әр тоқсан сайын өзгеретін дәуірде мұндай мәдениет өлімге тең. Кез келген жаңалық — бухгалтерияға AI енгізу ме, жаңа есеп жүйесіне көшу ме, клиенттерге арналған Telegram-ботты іске қосу ма, жаңа нарыққа шығу ма — сәтсіздік ықтималдығы нөлге тең емес эксперимент. Егер компанияда сәтсіздік үшін жазаласа, ешкім эксперимент жасамайды. Ал екі жылдан кейін мұндай компания бәсекелестердің алға озып кеткенін байқайды, өйткені оларда эксперимент жасап, қателіктерден байыппен сабақ алған.
Бұл жеке даму жолына да қатысты. Қателесуден қорқып, ешқашан жаңаны сынап көрмейтін адамның мансабы түзу әрі болжамды көрінеді — бірақ бұл тұрақтылықтың елесі ғана. Бірнеше жылдан кейін мұндай адам өз дағдыларының енді сұранысқа ие емес екенін, ал жаңа рөлге ауыса алмайтынын байқайды, өйткені сынап көруді ұмытып кеткен.
Біздің тәжірибемізде бұл әрбір дерлік ірі жобада көрінеді. AI-бухгалтерді іске қосқан кезде оның алғашқы нұсқалары ашығын айтқанда жұмыс істемеді — модель құжаттарды қате танитын, Салық кодексінің нормалары бойынша оғаш жауаптар беретін, қазақ тіліндегі мәтіндерде істен шығатын. Егер әр осындай қателікке апат ретінде қарасақ, жоба болмас еді. Оның орнына әр қателік деректер көзіне айналды: модель қай жерде сүрінеді, қандай промпттар тұрақты нәтиже береді, қандай сценарийлерді адамның тексеруінсіз қалдыруға болмайды. Бір жылдан кейін AI-бухгалтер жұмыс істейтін өнімге айналды — бірақ тек өзімізге оны дұрыс жасамас бұрын бұрыс жасауға рұқсат бергеніміздің арқасында.
Команда деңгейінде бұл қарапайым нәрсені білдіреді: мәдениет қателіктерді екі түрге бөлуі керек. Немқұрайдылықтан болған қателіктер — олар үшін жауапкершілік көтерудің шынымен мәні бар. Талпыныстан болған қателіктер — оларды жазалау емес, зерттеу керек. Осы бөлу сызығынсыз командада ешқандай жаңалық пайда болмайды. Тек кеше жұмыс істеген нәрсенің қайталануы ғана қалады.
ҮШІНШІ ҚҰЗЫРЕТ — ІШКІ ҚҰМАРЛЫҚ
Бұл талдауға ең күрделі құзырет, өйткені ол дағдыға емес, ішкі мотивацияға қатысты. Елеулі бір нәрсеге қол жеткізген әрбір кәсіби маманның ішінде оған тоқтауға мүмкіндік бермейтін бір нәрсе бар. Біреу үшін бұл — ақша, біреу үшін — мойындалу, біреу үшін — өнім құруға деген ұмтылыс, енді біреу үшін — әдемі немесе маңызды бір нәрсе жасау тілегі. Мұндағы «құмарлық» сөзі патологияны білдірмейді — ол сыртқы ынталандырусыз өздігінен іске қосылатын тірі ішкі қозғалтқыштың бар екенін білдіреді.
Бұл қозғалтқышсыз елеулі ештеңе құру мүмкін емес. Біліктілікті қанша арттырсаңыз да, кітап оқысаңыз да, тренингтерге барсаңыз да — егер ішіңізде мұны не үшін істеп жүргеніңіз болмаса, бұл еңбектің бәрі нәтижеге емес, шаршау мен күйіп кетуге айналады. Керісінше: ішкі «не үшін» деген сұраққа анық жауабы бар адам сырттай еңсерілмейтін болып көрінетін кедергілерді жеңеді. Ол күніне 12 сағат жұмыс істейді — қажет болғандықтан емес, басқаша істей алмағандықтан. Ол басқаларға энергиясы жетпейтін міндеттерді қолға алады. Жаман кезең басталғанда ол тоқтамайды.
Қазақстандық бизнес-ортада мотивация — бұл компанияның қызметкерге жалақы, бонустар, корпоративтік іс-шаралар және әлеуметтік пакеттер арқылы «беретін» нәрсесі деген тұрақты елес бар. Бұл базалық қажеттіліктер деңгейінде жұмыс істейді, бірақ қызметкерді орташадан жоғары өнімді етпейді. Орташадан жоғары өнімділік адамның жұмыста істейтін ісімен сәйкес келетін өз ішкі құндылығы болғанда ғана мүмкін. Егер сәйкестік болмаса — ешқандай бонус бостықтың орнын толтырмайды.
West Star Ltd үшін бұл фактор қызметкер жалдау кезінде ең маңыздысы болып шықты. Техникалық дағдыларды үш-алты айда жетілдіруге болады. Білуге құштарлықты — дұрыс ортада жарты жыл мен бір жыл ішінде. Ішкі құмарлықты — ешқалай. Ол не бар, не жоқ. Сондықтан әлеуетті қызметкермен әңгіме кезінде ең алдымен түсінуге тырысатынымыз — оның істеп жүрген ісіне деген өз құмарлығы бар ма. Ол өнім құрғысы келе ме, әлде жай ғана жұмыс алғысы келе ме. Міндет оны жібермегендіктен демалыс күні де сол міндетпен айналысуға дайын ба, әлде ол үшін бұл 9-дан 18-ге дейінгі жай жұмыс уақыты ма.
ҮШ ҚҰЗЫРЕТ БІРГЕ ҚАЛАЙ ЖҰМЫС ІСТЕЙДІ
Қателесуге құқықсыз білуге құштарлық жасқаншақ қызығушылыққа айналады — адам жаңалық туралы біледі, бірақ ешқашан сынап көрмейді. Білуге құштарлықсыз қателесуге құқық — бағытсыз шексіз эксперименттер, нұсқаларды мағынасыз сұрыптау. Алғашқы екі құзыретсіз ішкі құмарлық — бір-екі жылдан кейін шындыққа соғылып қирайтын қыңырлық.
Үш құзырет тек бірге ғана жұмыс істейтін жүйе құрайды. Білуге құштарлық бағыт пен жаңа идеялардың тұрақты ағынын береді. Қателесуге құқық сол идеяларды сынауға мүмкіндік береді. Ішкі құмарлық сынауды нәтижеге дейін жеткізуге энергия береді. Біреуін алып тастаңыз — жүйе жұмысын тоқтатады.
Біздің өнімдерімізде — AI-бухгалтер, OData Hub, қойма интеграциялары — үш құзырет те процеске кіріктірілген. Білуге құштарлық — бұл жаңа модельдермен, құралдармен және тәсілдермен тұрақты эксперименттер. Қателесуге құқық — өнім идеяларының 70%-ы іске аспайтынын және бұл қалыпты екенін түсіну. Ішкі құмарлық — біз «нарық бар болғандықтан» емес, 1С деректері AI-агенттерге қолжетімді болуы керек, бухгалтерлердің лайықты құралдары болуы керек, Қазақстанға цифрлық интеграциялардың өз инфрақұрылымы қажет деп сенетіндіктен жасап жатқанымыз.
БҰЛ ШЕҢБЕРДІҢ НАҚТЫ ШЕКТЕУЛЕРІ ҚАЙДА
Табысты түсіндіретін кез келген модельдің кезекті мотивациялық плакатқа айналу қаупі бар. Бұлай болмас үшін оның нені түсіндірмейтінін адал көрсету керек.
Бұл үш құзырет — табыстың жеткілікті шарты емес. Олар — қажетті шарт. Үшеуі де бола тұра нәтижеге жетпеуге болады: нарық қолайсыз болды, ақша ең қажет сәтте таусылды, серіктес сәтсіз таңдалды, ел дағдарысқа ұшырады. Бұл факторлардың бәрі бар және олар ешқандай құзыретке бағынбайды. Егер біреу өз табысы тек үш құзыретпен айқындалды десе — ол не шындықты бұрмалап отыр, не сәттілікті есепке алмайды.
Ішкі құмарлық — екі жүзді қылыш. Ол энергия береді, бірақ сонымен бірге күйіп кетуге де әкеледі. Шектеуішсіз ішкі мотивациямен жұмыс істейтін адамдар бірнеше жылдан кейін жиі толықтай күйіп кетеді — сынып қалғандықтан емес, өз отынын жағып біткендіктен. Сондықтан ересек жаста бұл құзыретке төртіншісін — өзін сақтауды қосқан жөн. Қажетті сәтте «жетеді» деп айта білу қабілетін. Онсыз құмарлық бүлдіргіш күшке айналады.
Қателесуге құқықтың шекаралары бар. Қателік ол әкелуі мүмкін кез келген сабақтан қымбатқа түсетін аймақтар болады. Қаржыда бір ірі қателік компанияны жойып жіберуі мүмкін. Клиенттердің деректерімен жұмыста бір қателік беделге нұқсан келтіруі мүмкін. Медицинада, авиацияда, атом энергетикасында қателіктерге негізінен жол берілмеуі тиіс. Сондықтан «өзіңізге қателесуге құқық беріңіз» — бұл барлық жағдайға емес, тәуекелі жол берілетін аймақтарға арналған жұмыс ұстанымы. Әрі қазір қай аймақта жүргеніңізді анықтай білу керек.
Білуге құштарлықты жаттықтыруға болады, бірақ барлығында емес. Кейбір адамдар өз кәсібінен тыс жатқан нәрсеге табиғатынан қызықпайды. Бұл оларды маман ретінде нашарлатпайды — бірақ олардың рөл ауыстыру және даму қабілетін шектейді. Команданы жобалау тұрғысынан бұл бір сарынды рөлдерге бір адамдарды, жаңашыл рөлдерге басқа адамдарды алған жөн екенін білдіреді. Қызығушылығы жоқ адамды қызығуға мәжбүрлеу — әрі психологиялық зорлық, әрі уақыт ысырабы.
НЕ ІСТЕУ КЕРЕК — ПРАКТИКАЛЫҚ ҚОРЫТЫНДЫ
Егер осы үш құзырет шынымен кәсіби маманның цифрландыру дәуірінде сұранысқа ие болып қалу қабілетін айқындаса, бұдан тәжірибеде не шығады?
Егер өз мансабыңызды бағаласаңыз, «қандай дағдыларды дамытуым керек» деген сұрақтан бастамаңыз. Басқасынан бастаңыз: қазір бойымда осы үш құзырет қаншалықты белсенді? Мен өз кәсібімнен тыс болып жатқан нәрсеге қызығамын ба? Өзіме жаңаны сынап көруге рұқсат етемін бе, әлде тәуекелден қашамын ба? Істеп жүрген ісіме деген ішкі құмарлығым бар ма, әлде «керек болғандықтан» жұмыс істеймін бе? Осы үш сұраққа берілген адал жауаптар кәсіби дамудың жылдық жоспарынан көбірек пайда береді.
Егер сіз басшы болсаңыз, компаниядағы орта осы үш құзыретті қолдай ма, соны бағалаңыз. Қызметкерлерде зерттеу мен оқуға уақыт пен кеңістік бар ма, әлде әр сағат «өнімді» болуы тиіс пе? Компания қателіктерге талдаумен жауап бере ме, әлде кінәлілерді іздеумен бе? Команданы құндылықтардың сәйкестігі бойынша іріктейсіз бе, әлде тек техникалық дағдылар бойынша ма? Егер осы сұрақтардың кез келгеніне жауап теріс болса — бұл бір жылдан кейін нәтиже беретін нақты өсу аймағы.
Егер сіз бизнес иесі болсаңыз, бұл құзыреттердің сатып алынбайтынын ескеріңіз. Оларды дайын жобаға адам жалдағандай «кілтін тапсырып» жалдай алмайсыз. Оларды тек компания мәдениетіне кіріктіруге болады — және бұл бір тоқсандық емес, жылдарға созылатын жұмыс. Бірақ бұл жұмыстың жинақталатын әсері бар. Осы үш құзырет институционалдандырылған компаниялар бес жылдан кейін сапалық тұрғыдан басқаша болады — қандай да бір революциялық технологияның арқасында емес, үнемі оқитындықтарының, үнемі эксперимент жасайтындықтарының және үнемі алға жылжитындықтарының арқасында.
Әлем бұрын-соңды болмаған жылдамдықпен өзгеріп жатыр. Технологиялар — бұл құрал. Бизнес-модельдер — бұл құрылым. Ал дұрыс ішкі құзыреттер жиынтығы бар адамдар — құралдар мен құрылымдарды пайдалануды мағыналы ететін күш. Білуге құштарлық, қателесуге құқық және ішкі құмарлық табысқа кепілдік бермейді. Бірақ олар ойын ережелері жыл сайын қайта жазылып жатқанда ойында қалудың жалғыз нақты мүмкіндігін береді.